1、列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

2、赋予每个因素以权重。权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

3、按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

4、计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

5、将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.O到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用外部因素评价矩阵评价时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

外部因素评价矩阵是：

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。

外部因素评价矩阵(EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，然后根据各个因素影响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数，最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的。

外部因素评价矩阵可分以下五个步骤：

(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10~20个之间。首先列举机会，然后列举威胁，尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字等。

(2)赋予每个因素以权重。权重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的权重总和必须等于1。权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小，机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时，主要以行业为基准，同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。

(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分。分值范围为1~4。其中4代表反应很好，3代表反应超过平均水平，2代表反应为平均水平，1代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的。

(4)计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。

(5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.O到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数低于2.5的对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出较好地反应，企业经营战略是积极、有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性，不同专家的评价会存在一定差异。因此，采用外部因素评价矩阵评价时，应力求科学、客观，保障评价方法使用的有效性。

生产者的组织形式是生产者即企业或厂商。企业是产品生产过程中的主要组织形式，主要包括个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。目标：在生产者行为的分析中，一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化。

目标：在生产者行为的分析中，一般假设生产者或企业的目标是追求利润最大化，这一基本假定是“经济人”假设在生产和企业理论中的具体化。

经济学家实际上并不认为追求利润最大化是人们从事生产和交易活动的唯一动机。原因：

（1）信息的不对称，所有者不能完全监督和控制经营者的行为，经营者可能会追求销售收入最大化和销售收入的持续增长，一味扩大企业规模，以此谋求自身特权和个人收入，提高个人社会知名度。

（2）缺乏准确的资料，企业长期生存的经验做法是实现销售收入最大化或者市场份额最大化。

从长期来看，实现利润最大化是所有企业在竞争中求得生存的关键。

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中央银行的组织形式即中央银行的存在形式或组成形式。中央银行的组织形式包括一元式中央银行制度、二元式中央银行制度、跨国的中央银行制度以及准中央银行制度。中央银行是国家中居主导地位的金融中心机构，是国家干预和调控国民经济发展的重要工具。负责制定并执行国家货币信用政策，独具货币发行权，实行金融监管。

行政层级式组织形式是：

决定因素

(1)权力等级。权力等级是组织预先定好的决策的结构范围，与一个人在等级中的级别有关。在行政层级模式的组织中，由于权力集中程度高，很重视权力等级。

(2)分工。分工是指对于要进行的工作，由不同的个体及部门分担和执行的程度。一般来说，在行政层级模式的组织中，工作的分工较为精细。

(3)规章。规章是组织中一些正式的书面规定，规定着组织成员一些允许和不允许的行为。规章的增加可以促使组织更为规范化，但是过多的规章又会限制个体的自主性。

(4)程序规范。程序规范是指一名员工在执行任务及处理问题时必须遵循的、锁定的步骤顺序。程序规范往往是由诸多需要按特定顺序去执行的规章条例组成的。行政层级形式的组织往往比较强调规章和程序规范。但不同组织或同一组织的不同部门，由于任务和问题领域的不同，对规章和程序的侧重程度会有所差别。

(5)非个人因素。非个人因素是指在对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性，例如，性别、籍贯、信仰、民族等个人属性不能作为招工的取舍根据。

矩阵组织形式的适用范围：

矩阵组织形式在复杂或动态环境中较为有效。在复杂或动态环境中工作的管理人员，在进行决策时往往面临很多不确定因素，常常需要迅速处理一些新的、变化着的问题。这些问题的解决需要多种类型的技术知识和专业判断。而矩阵组织形式显然是帮助管理人员应付这类环境的有效手段之一。

矩阵结构适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。例如，军事工业、航天工业公司采用这种组织结构形式，具有突出的优越性。一般工业企业中的科研、新产品试制和规划工作，也可运用这种形式。

生产者及其组织形式：生产者就是能够做出统一的生产决策的单个经济单位，即企业或厂商。企业是产品生产过程中的主要组织形式，主要包括个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。