战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢目的的一种战略。

根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

1．股权式战略联盟 股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。

（1）合资企业形式，是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。 （2）相互持股形式，是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。

2．契约式战略联盟 契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的形式有以下几种。

（1）技术开发与研究联盟。由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺少的技术，以减少风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。

（2）产品联盟。两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。

企业成长战略主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟和国际化经营战略等。成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。

1、密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。

2、多元化战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。

3、一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。

4、战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。

5、国际化经营战略分为钻石模型、国际化经营战略的类型、国际市场进入模式。

点击查看相关知识点：

（1）规模效应：扩大活动规模，使固定成本能在更多产品上进行分摊，使单位平均成本降低；

（2）技术优势：对传统技术进行更新和新技术研发，提高生产效率，降低生产成本；

（3）企业资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应；

（4）经营地点选择优势：接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势；

（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，可以通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益，从而降低企业成本；

（6）跨业务相互关系：通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资产。

成本领先战略的适用范围：

企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程，其基本任务是实现特定阶段的战略目标，最高任务是实现企业的使命，因此，企业战略管理具有明显的主体导向特征。企业战略管理的主体是企业战略管理者。 高层战略管理者是总体战略的责任者，中层战略管理者是企业业务战略的责任者，基层战略管理者是企业职能战略的责任者。

企业战略的特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性。

1、全局性与复杂性 企业战略是根据企业总体发展的需要而制定的，是一种总体决策。全局由若干局部所组成企业战略包括战略的制定、实施和评价等环节，是一项复杂的系统工程。

2、稳定性与动态性 企业战略制定的着眼点在未来而不是当前，需要考虑长远的效益，因此，企业战略的实施过程具有较强的稳定性。但是，如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此，其又具有动态性的特点。

3、收益性与风险性 企业战略的目标是实现企业发展的愿景和未来目标，因此，对企业自身而言，企业战略能够带来显性或隐性的收益。同时，随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，因此，企业战略的制定及实施具有一定的风险。

企业战略的三个层次：

企业战略不是单一的，是分若干层次的。企业战略一般分为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。

确定企业愿景、使命与战略目标。制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。

准备战略方。在分析企业的内外部环境并确定企业战略目标后， 企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方的规划，即实现战略目标的详细行动计划。由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方可能是多样化的。战略方的制定需要充分考虑企业内外部的影响因素，要识别现在是否存在相似战略，若存在，就要鉴定其是否与当前的企业目标、企业所处的环境相适应，是否存在缺陷。在识别和鉴定的基础上，再做出是在现有战略方基础上进行修订，还是必须制定新战略的决策，以及确定新战略应在哪些方面进行改进和完善的具体方。

评价和选择战略方。企业战略方评价的目的是确定每个战略方的有效性。决策者通过对制定的几种方进行评价与比较后，从中选择一种较满意的战略方，该过程是企业战略领导者专业知识、实际经验、领导作风和艺术的集中体现。评价和选择战略方时应遵循的基本原则有择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。

分析和预测经济波动的指标体系：

在实际经济分析工作中 ，可以把一系列经济指标划分为一致指标、先行指标和滞后指标。

一致指标

也称为同步指标，这些指标的峰顶与谷底出现的时间和总体经济运行的峰谷出现的时间一致，可以综合地描述总体经济所处状态

例如：

（1）工业总产值

（2）固定资产投资额

行业竞争结构分析是指对于行业内企业的数量和规模的分布的分析。理论上,可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种。

著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。

行业竞争结构分析模型是迈克尔·波特在行业竞争五力分析的基础上制定的，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。在一个行业里，普遍存在五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度，引发行业内在结构的变化，决定行业内部竞争的激烈程度。

行业竞争结构分析：

新进入者的威胁

进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。

行业中现有企业间的竞争

战略分析：战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部条件分析和战略目标的设定三个方面。

战略选择：战略选择阶段的主要工作时间：拟定几种可供选择的发展战略方;对可供选择的各种战略方进行分析评价；最终选择出一套可执行的战略方；为战略的实施制订政策和计划。

战略实施：战略实施就是将战略转化为行动。企业战略方一经选定，管理者的工作重心就要转到战略实施上来。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必须的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。